Monissa yrityksissä pohditaan tällä hetkellä sitä, miten ketterien menetelmien yleistyminen vaikuttaa kehityshankkeiden hallintaan ja niitä vetävien ihmisten rooliin. Onko tulevaisuudessa enää tarvetta projektipäälliköille?

Digioivan toimitusjohtaja Mika Lappalainen kertoi Ite wikille omat näkemyksensä projektinhallinnassa lähivuosina tapahtuvista muutoksista.

– Ketterässä kehityksessä budjetti ja aikataulu on määritelty ja haasteeksi nousee niiden seuraaminen. Kun prosessiin on varattu tietty määrä aikaa, sisältö on se mikä joustaa, ellei sisällönhallinta ja tuoteomistajuus ole hallussa. Aiemmin projektipäällikön rooli oli hyvin pitkälle seurata sitä, miten projekti etenee. Nyt fokus on paljon enemmän siinä, että priorisoidaan juuri oikeat tehtävät tiimien hoidettavaksi.

 

“Kun prosessiin on varattu tietty määrä aikaa, sisältö on se mikä joustaa, ellei sisällönhallinta ja tuoteomistajuus ole hallussa”

 

Jos tehtävien priorisoinnissa epäonnistutaan, voidaan kehitystiimissä viettää pahimmillaan useita työpäiviä epäoleellisten tehtävien parissa. Se puolestaan näkyy hankkeen kustannusten kasvuna.

Lappalaisen mielestä tätä riskiä voidaan pienentää miettimällä projektipäälliköiden ja tuoteomistajien roolijakoa sekä panostamalla sujuvaan yhteistyöhön. Aivan ensimmäiseksi on oltava kuitenkin selvillä, mistä tehtävistä nämä roolit useimmiten koostuvat.

– Projektipäällikön työ on yleensä määräaikainen. Hän ottaa vastuulle tietyllä ajanjaksolla tapahtuvan prosessin resurssien- ja muutoksenhallinnan sekä pitää huolen, että hankkeelle varattu budjetti ja aikataulu pitävät. Tuoteomistaja ei välttämättä tee näitä töitä, vaan hänen roolinsa on olla vastuussa koko kehitysjonosta. Tuoteomistaja on siis eräänlainen kehitystyön puheenjohtaja, jonka yleensä kannattaa olla organisaation sisältä.

 

Tulevaisuudessa kehityshankkeilla on useita erikoistuneita projektipäälliköitä

Lappalainen huomauttaa, että ihmisläheisyys on projektipäällikön tärkeimpiä ominaisuuksia. Tulevaisuudessa sen merkitys saattaa korostua entisestään.

– Projektipäällikköinä meidän ensisijainen tehtävä on johtaa tiimi onnistumaan projektissa mahdollisimman hyvin. Johdamme ihmisiä saamaan hyviä tuloksia sen sijaan, että johtaisimme projektia sen tehtävien kautta. Tulevaisuudessakin on toki tietyt menetelmät, joita projektipäällikön on hallittava ja joiden plussat ja miinukset pitää tuntea. Samaan aikaan on osattava johtaa ihmisiä, sillä parin vuoden päästä projektien vetäminen kiinnittyy entistä tiiviimmin myös henkilöstöjohtamiseen.

 

Mika Lappalaisen mielestä projektipäälliköitä tarvitaan tulevaisuudessakin. Ketterät menetelmät kuitenkin muuttavat heidän toimenkuvaansa suuntaan, jossa henkilöstöjohtamistaidot korostuvat.

 

Lappalaisen mielestä projektimenetelmien kehittyessä ei ole ollenkaan mahdoton ajatus, etteikö perinteinen jako kehityshankkeisiin ja ylläpitotehtäviin joskus muuttuisi.

– Näkisin, että lähitulevaisuudessa tuo jako pysyy ennallaan. Hyvä kysymys on kuitenkin se, pitäisikö tehdä toisenlainen jako? On mahdollista, että jossain vaiheessa on vain yksi kehittäjäpooli, joka tekee välillä pienkehitystä ja välillä isompia projekteja. Perustiimi saattaa olla vain muutaman hengen kokoinen ja suurempien hankkeiden yhteydessä sen henkilömäärää kasvatetaan.

 

“Perustiimi saattaa olla vain muutaman hengen kokoinen ja suurempien hankkeiden yhteydessä sen henkilömäärää kasvatetaan”

 

Muuttuviin kehityshakkeisiin saatetaan kaivata myös erikoistuneita projektipäälliköitä.

– Tulevaisuudessa projekteihin voi tulla uusia roolituksia, jolloin vastuu jakautuu useamman eri projektipäällikön kesken. Yksi voi olla vastuussa esimerkiksi sovelluspalveluista ja toinen projektin liiketaloudellisesta puolesta. Näissäkin tapauksissa on oltava aina johtava tuoteomistaja.

 

Erillisen budjetin hankkeille on syytä nimetä projektipäällikkö

Lappalaisen mukaan isokaan kehitysprojekti ei välttämättä vaadi projektipäällikköä, mikäli organisaatiossa ei tarvitse tehdä isoja investointeja sen toteuttamiseksi. Tällöin kehitystä voidaan tehdä osana muita toimintoja tuoteomistajan valvonnassa. Useissa tilanteissa projektipäällikön nimeämisestä on kuitenkin selvää etua:

– Kun hankkeelle tulee erillinen budjetti, pitää jotain saada aikaiseksi. Silloin projektipäällikkö kannattaa nimetä, jotta joku vie hanketta eteenpäin vaaditussa aikataulussa. Projektipäällikköä saatetaan tarvita myös silloin, kun organisaatiossa otetaan käyttöön uutta teknologiaa ja tämän tiimoilta ilmenee paljon koordinointia toimittajien kanssa tai tarvetta laajoille koulutuksille koko organisaation tasolla, Lappalainen sanoo.

Otetaan esimerkiksi SaaS -palveluiden jalkauttaminen organisaatioon. Miten yritys silloin hyötyy projektipäälliköstä?

-Jos sitä ei tehdä ammattimaisesti, organisaatiolla on lopulta kasa SaaS -palveluita, joita ei käytetä yhtenäisesti. Ensin tuhlataan iso kasa rahaa palveluihin ja sitten kinataan siitä, miten niitä kuuluu käyttää oikein. Pahimmassa tapauksessa organisaatiossa on voitu ottaa käyttöön vaikkapa CRM-järjestelmä, jonka käyttö ei kuitenkaan jakaudu tasan, vaan sitä hyödyntää vain pieni ydinryhmä, Lappalainen toteaa.

Siihen, missä asioissa ulkoiset konsultit tarjoavat parhaimman avun, ei voi antaa yksiselitteistä vastausta.

– Pitää miettiä organisaatiota ja sen ihmisiä. Mitkä ovat heidän vahvuudet ja heikkoudet. Toisaalta ei pidä unohtaa bisnestarpeita. Jos mikään olemassa oleva ratkaisu ei tunnu vastaavaan niihin, on alettava kehittää uutta. Niissä pohdinnoissa voimme auttaa asiakkaitamme osallistumalla tarpeiden määritykseen, sopivien menetelmien etsimiseen ja oikean toimittajan valintaan.

 

Digioivan Ite wiki -profiili

Digioivan verkkosivut