Vincitin asiantuntijat kehittävät osaamistaan asiakaprojekteissa – Oppiminen tapahtuu joskus myös virheiden kautta

21.6.2023 - Johannes Puro - Osaamisen kehittäminen - Kaupallinen yhteistyö / Cinode

Hyvinvoiva ihminen jaksaa ylläpitää osaamistaan

Miten ylläpitää ohjelmistokonsulttien osaamista, kun teknologiakenttä kehittyy jatkuvasti ja osaajat ovat pitkälti kiinni asiakasprojekteissa?

Osaamisen hallintaan ohjelmistoa kehittävä Cinode järjesti aamiaistapahtuman Helsingin Epicenterissä 25.5.2023. Tapahtuman pääpuhujana kuultiin Vincitin Head of Competence Development Essi Isohanni.

Isohanni työskentelee globaalisti yli 900 Vincitiläisen osaamisen kehittämisen parissa, vaikka myöntääkin, että suuren etäisyyden ja aikaeron vuoksi Yhdysvaltain päässä on vaikeaa olla samalla lailla läsnä kuin Suomessa.

Isohanni avasi esityksessään Vincitin mallia osaamisen kehittämisessä ja ylläpitämisessä.

Osaamisen kehittäminen ja työhyvinvointi uuden työnantajavastuun ytimessä

Essi Isohanni aloittaa esityksensä paaluttamalla tämän päivän työnantajan kulmakiviä: hän kuvaa, miten uuden työnantajavastuun ytimessä on osaamisen kehittäminen sekä hyvinvointi.

Nämä kaksi kietoutuvat hänen mukaansa läheisesti toisiinsa.

“Jos ihminen on hyvinvoiva, hän jaksaa kehittää osaamistaan ja kehittyminen puolestaan luo hyvinvointia. Kun minulta kysytään, mikä on Vincitin salaisuus, niin minun mielestäni se muodostuu näistä tekijöistä”, Isohanni sanoo.

“Salaisuudesta” puhuessaan Isohanni viittaa siihen, että Vincit on ollut useana vuonna maksullisen Great Place to Work -listauksen kärjessä.

Yksi Vincitissä kouluttautumisen avainajatuksia on se, että osaamisen kehittäminen tapahtuu tehokkaimmin asiakasprojekteissa, ei projektien ohella.

“Jos saat oppia projektissa tekemällä, sinulla on käytössäsi 37,5 tuntia viikossa, eli täysi työaika. Samaan aikaan työntekijä tuottaa arvoa asiakkaille. Lisäksi tämä on yleensä työhyvinvoinnin kannalta parempi tapa oppia. Toisaalta, jos olet oppimassa uusia asioita projektin ohella, oppimiselle on vaikeaa löytää aikaa. Se on usein kauhean työlästä ja johtaa helpommin uupumiseen”, Isohanni kertoo.

Vincitillä mahdollisuudet kehittyä projektityössä luodaan osaajien allokointiprosessissa, jossa pyritään aina huomioimaan asiantuntijan henkilökohtaiset toiveet.

“Olennaista on se, ettei ihmisiä vain allokoida johonkin projektiin, jossa he tuottavat firmalle, vaan se, että heidät allokoidaan heidän itsensä ja oman osaamisensa kannalta mielekkäisiin projekteihin. Tätä kautta saavutetaan uuden oppimisen ohella myös työhyvinvointia ja saadaan ihmisille mahdollisuuksia kehittyä ja samalla pidettyä korkeampi työtyytyväisyys”, Isohanni sanoo.

Hän on omassa roolissaan huomannut, että kaikista motivoituneimmat työntekijät pitävät Univincityä, eli Vincitin sisäistä koulutusorganisaatiota, yhtenä tärkeimmistä asioista yrityksessä.

“Meillä ihmiset eivät ole pelkkiä pelinappuloita. Emme katso vain pelkkää liiketoimintanäkökulmaa, vaan ihmisiä pidetään ihmisinä”, Isohanni linjaa.

Miten Vincitillä sitten saadaan huomioitua työntekijöiden henkilökohtaiset toiveet projekteihin liittyen? Isohannin mukaan esihenkilöiden tärkein tehtävä on tuntea oma porukkansa. Jokainen osaaja täytyy tuntea henkilökohtaisesti ja tietää mitä he haluavat oppia, ja mihin he haluavat kasvaa. Vincitillä osaamisprofiileja ylläpidetään Cinoden ohjelmistolla, joka kuvaa kunkin asiantuntijan osaamisalueet.

Vincitillä ei olekaan HR:ää, vaan “people-tiimi”, koska ihmisiä ei nähdä heillä resursseina.

Samasta syystä yrityksessä puhutaan allokointiprosessista resurssoinnin sijaan.

“Tämä tuo esiin sitä, että meillä on tehty jotain oikein, enkä puhu nyt termien muuttamisesta, vaan oikeasta asenteesta. Meidän tehtävämme on mahdollistaa ihmisille urakehitys ja kasvaminen”, Isohanni kuvaa.

Toki hän myöntää, että aina työntekijän toiveiden täyttäminen ei ole mahdollista, koska markkinataloudessa myös kysynnän ja tarjonnan laki ohjaa työtehtäviä. Myös allokointiprosessissaan Vincit hyödyntää Cinodea.

”Se sisältää paitsi datan projekteistamme ja työntekijöidemme osaamisesta, myös tietoa ihmisten henkilökohtaisista tavoitteista, osaamisen kehittämissuunnitelmista ja siitä, minkälaisissa projekteissa he haluaisivat työskennellä. Koska kaikki nämä tiedot on tallennettu samaan paikkaan, sitä on mahdollista hyödyntää – niin teknisellä tasolla kuin ihmisten päivittäisessä työssä”, Isohanni kertoo.

Oppiminen tapahtuu joskus myös virheiden kautta

Uuden oppiminen vaatii aina myös epämukavuusalueelle menemistä ja se tarkoittaa myös virheiden mahdollisuutta. Sitä ei kuitenkaan kannata pelätä liikaa, koska virhe tarkoittaa aina myös mahdollisuutta oppimiseen.

Psykologista turvallisuutta luodaan esimerkiksi puhumalla ääneen siitä, miten kaikki ei aina mene putkeen. Tämä turvallisuuden tunne on Isohannin mukaan välttämätöntä kulttuurissa, jossa ihmisiä rohkaistaan oppimaan uutta projekteissa.

“Kun asiantuntija tietää, että esihenkilö ja oma tiimi, sekä people-tiimi tukee minua, syntyy psykologinen turvallisuuden tunne. Näin saadaan ihmiset ottamaan vastaan haasteita ja ylittämään itsensä”, Isohanni kuvaa.

Mutta miten asiakkaat vakuutetaan tilanteissa, joissa tarjottu osaaja ei ole 100 prosenttinen match, vaan tulossa oppimaan projektiin? Sanotaanko asiakkaalle silloin, että “se oppii kyllä”?

Isohanni vastaa, että luonnollisesti osaajalla pitää olla pohjalla näyttöjä, joita voi asiakasprojektin lisäksi kerryttää esimerkiksi open source -projekteissa tai omissa harrasteprojekteissa. Lisäksi tarvitaan tiimin ja koko organissaation tuki projektin aikana. Vincitillä Univincityn työkalupakista löytyy esimerkiksi mentorointiohjelma ja sparrailua erilaisiin tarpeisiin.

”Ketään ei heitetä yksin sinne tyyliin, että tämä ei ole ikinä koodannut Reactia, mutta kyllä se oppii”

“Ketään ei heitetä yksin sinne tyyliin, että tämä ei ole ikinä koodannut Reactia, mutta kyllä se oppii. Ei se ei ihan niin toimi.”

Isohanni kääntää haasteen asiakkaan eduksi. Hän kuvaa osaamisprofiilia T-mallilla, jossa T:n pitkä viiva edustaa työntekijän ydinosaamista. Tämän ydinosaamisen rinnalle aletaan rakentaa muita osaamisalueita. Näin T:n mallinen osaamisprofiili alkaa syventyä ensin V:n muotoiseksi ja lopulta U:n muotoiseksi osaamisprofiiliksi. Tässä prosessissa talon sisäiset mentorit, jotka ovat jo pidemmällä kyseisen osaamisalueen hallinnassa, tukevat työntekijää.

Vincitin osaamisen kehittämisen mallissa T:n muotoista osaamisprofiilia aletaan kehittää V:n muotoisesta kohti U:n muotoista profiilia.

“Mitä leveämpi osaamisprofiili on, sitä enemmän yleensä kyetään tuottamaan arvoa asiakkaalle. Ja mitä enemmän osaamista on levennetty, sitä helpompaa allokointiprosessi on.”

Cinodella oltiin tyytyväisiä aamiaistapahtuman kulkuun

Cinodella oltiin tyytyväisiä aamiaistapahtuman kulkuun ja sisältöön. Kokemustakin on ehtinyt jo kertyä; kyseessä oli jo kolmas kerta, kun yritys järjesti tapahtuman Helsingissä.

Yrityksen Suomen myyntiä vetävä Kimmo Kärkkäinen näkee oppimiskyvyn olevan tämän päivän yritysten corea:

“Nopeatahtisessa muutoksessa yksilöiden ja organisaatioiden oppimiskyky on kaiken ydin: jo pelkästään muutoksessa selviytyminen vaatii jatkuvaa oppimista, ja luonnollisesti tavoitteena on selviytymisen lisäksi oltava mahdollisimman mielekäs ja palkitseva työura.”

Hän haluaa nostaa esiin sen faktan, että ihmiset löytävät harvemmin eläkevirkaa itselleen, vaan sen sijaan pääsemme tämän päivän työelämässä oppimaan jatkuvasti.

“Olemme noviiseja läpi työuran, ja tämän haasteen kanssa työntekijöitä ei voi jättää yksin, vaan organisaation on hyvä nähdä itsensä osaamista luovana yksikkönä, ei pelkästään osaamisen kuluttajana. Olen tyytyväinen siihen, että Vincitillä nähdään Cinoden alusta arvokkaana osana työntekijöiden taitojen ja osaamisen hallinnan jatkuvaa prosessia.”