Vuosi sitten, uuden strategiamme luomisen kynnyksellä, Efimalla tehtiin mittava kulttuuriselvitys, jonka avulla haluttiin ymmärtää, miten yrityskulttuurimme on voinut kovan kasvun, koronan ja etätyön keskellä. Toimitusjohtajamme Tero Salminen avaa laajan kulttuuriselvityksen taustaa, tuloksia ja siitä poikineita toimenpiteitä.

Syksyn ehkä suurimpia ilonaiheita itselleni on ollut korona-aikana aloittaneiden työntekijöiden tapaaminen vihdoin kasvotusten toimistolla. Näitä uusia työntekijöitä meille ehti tulla toista sataa, ja koronan aikana olen ollut huolissani siitä, miten hyvin kulttuurimme välittyy tässä poikkeustilanteessa uusille efimalaisille.

Kun vuosi sitten, keskellä koronaa, lähdimme tekemään uutta strategiaamme vuosille 2021–2023, halusimme lisäymmärrystä yrityskulttuurimme tilasta. Arjessa eläviin arvoihin perustuva kulttuuri on ollut vahvuutemme alusta lähtien. Halusimme ymmärtää, miten voimakas kasvumme, pandemia ja pitkään kestänyt etätyö olivat siihen vaikuttaneet. Päätimme siksi panostaa strategiatyössä kulttuurimme tilan läpikäymiseen.

Otimme mukaan ulkopuolisen kumppanin, joka teki perusteellisen selvityksen kulttuurimme tilasta hyödyntäen etnografisia tutkimusmetodeja. Raportti kuvasi yrityksessämme vallitsevaa organisaatio- ja toimintakulttuuria, ja siinä tuli esille myös toiveita ja pelkoja tulevaisuudesta, sen hetken kipupisteitä ja asioita, jotka haluttiin säilyttää. ​Erityisesti se auttoi johtoa näkemään yrityskulttuurin työntekijän näkökulmasta.​ Ilahduttavaa oli havaita, että kulttuurimme oli edelleen meille merkittävä vahvuus, mutta analyysissä löytyi huolenaiheita ja kehityskohteita, jotka meidän oli syytä ottaa huomioon uudessa strategiassa.

Kerroksia, kehittämistä ja kasvua – kolme nostoa kulttuurista

Yksi merkittävimmistä tuloksista oli havainto kulttuurimme eri kerrostumista. Kasvun seurauksena meillä oli eri aikoina aloittaneita työntekijöitä, ja eri ryhmien kokemus yrityksemme yhteisöstä oli erilainen. Myöhemmin aloittaneilla, ja erityisesti korona-aikana aloittaneilla, ei ollut yhtä vahvaa yhteen kuulumisen tunnetta kuin aiemmin aloittaneilla. Heille meidän onkin ollut haastavaa osana etätyötä luoda tunnetta siitä, mistä yrityksemme kulttuurissa on kyse.

Toinen keskeinen löydös oli se, että sisäiseen kehittämiseen tarvittiin parempaa fokusta. Kasvun keskellä sisäiset kehityshankkeemme viivästyivät, kun asiakastyöt ajoivat liian usein niiden ohi. Meille on aina ollut kunnia-asia pitää kiinni asiakkaille luvatuista asioista, kuten palvelukäynnistysten aikatauluista. Työntekijöiden kokemus kehittämisestä oli: ”Aina nämä sisäiset kehityshankkeet myöhästyvät” tai ”Asiakastyöt menevät kuitenkin aina edelle”. Tähän oli osana kasvun johtamista tärkeää puuttua, koska sisäisellä kehityksellä luodaan rakenteita, prosesseja ja toimintamalleja helpottamaan työntekijöidemme arkea ja varmistamaan yhdenmukaiset ja laadukkaat toimintatavat – asioita, jotka omalla tavallaan vahvistavat kulttuuria.

Kolmas nosto kulttuuriselvityksestä oli, että yrityksemme pitkän aikavälin suunta oli henkilöstölle epäselvä. Kasvun toteutumisesta viestittiin riittävästi, mutta suunnasta ja syistä ei.

Kulttuuritutkimus poiki konkreettisia kehityskohteita

Näiden löydösten lisäksi saimme ison joukon muita tärkeitä havaintoja tukemaan strategiatyötämme. Vastataksemme haasteisiin laitoimme normaalia enemmän painoa suunnan määrittelyyn ja kuvaamiseen. Käytimme rutkasti aikaa markkinan kuvaamiseen ja meille relevanttien pelikenttien määrittelyyn. Työstä tuli tältä osin poikkeuksellisen yksityiskohtainen, mutta tarkka segmenttianalyysi antoi hyvät perusteet tehdä valintoja siitä, missä otamme seuraavat kasvuloikat ja miten kehitämme tuotteitamme ja palveluitamme. Pystyimme myös toteamaan, mitä emme tee. Kaikki tämä antaa paremmat edellytykset viestiä kasvun suunnasta ja päätöksistä koko organisaatiolle.

Sisäisen kehittämisen haaste todettiin heti helpoimmin ratkaistavaksi, ja se onkin jo pääosin ratkaistu. Kyse oli puhtaasti fokuksesta ja resursoinnista. Kaikki sisäiset kehityshankkeet ovat nyt kuukausittain johtoryhmän seurannassa, ja hallituksessa fokus on strategisissa hankkeissa. Keskitimme kehittämisen johtamisen täyspäiväiselle kehityspäällikölle. Uuden strategian pääviestiksi nostettiin sisäisen kehittämisen korostaminen teemalla ”taikurista taituriksi”. Kaikella tällä rakennamme perustaa tulevaisuuden kasvulle ja skaalautumiselle.

Entä miten taklaamme kulttuurimme eri kerrostumat? Ei ihan helppo tehtävä. Tähän liittyy myös huoli siitä, että uusimmat efimalaiset eivät etätyössä ole päässeet kokemaan ja omaksumaan arjessa näkyviä arvojamme samalla tavalla kuin aiemmin aloittaneet. Uskomme, että yhteisöllisyyttä ruokkii, kun pääsemme taas kohtaamaan toisemme turvallisesti. Mutta tätäkin tulee johtamisella vahvistaa. On tärkeää, että varmistamme ”epävirallisia” kohtaamisia ristiin uusien ja vanhojen efimalaisten välillä ja yli tiimi- ja palvelualueiden. Olemme aloittaneet hyvinvointivuoden, efimalaisille yhteisen hyvinvointimatkan, jonka eri etapeilla tarjoamme työntekijöille monenlaista yhteistä tekemistä niin sielun- kuin ruumiinkulttuurin parissa. Strategisiin kehitysprojekteihin olemme keränneet osallistujat siten, että projektiryhmissä on eri ”aikakausien” efimalaisia. Yhteenkuuluvuuden tunteeseen liittyy usein jokin yhdessä koettu tai rakennettu asia. Siksi kaikki efimalaiset osallistuivat työntekijälupauksemme päivittämiseen. Aiomme myös avata perusteellisen keskustelun arvoistamme ja palaamme yhdessä niiden äärelle koko firman voimin.

Sujuva arki on kasvun keskellä kultaakin kalliimpaa

Kasvuyrityksessä eläminen on ollut täynnä suuria tunteita. Hurjia harppauksia henkilöstömäärissä, loikkia liikevaihdossa ja kasapäin uusia kumppanuuksia ja kokemuksia. Kulttuuriselvitys kuitenkin kirkasti meille sen, että suurten tunteiden lisäksi tarvitsemme myös selkeän ja sujuvan arjen. Arjen, jossa peruspuurtaminenkin on mielekästä ja inspiroivaa.

Opimme, että sen aikaansaaminen vaatii meiltä

• aktiivista kulttuurin johtamista,
• yhteistä identiteettiä, päämäärää ja näkymää tulevaan,
• jaettuja ja yhdenmukaisia toimintamalleja sekä
• toistemme ymmärtämistä ja kuuntelemista.

Asioita, jotka ovat nyt entistäkin tiiviimmin johtamisemme agendalla.

Kirjoittaja

Tero Salminen

Toimitusjohtaja

Kirjoitus on julkaistu aiemmin Efiman sivuilla.