Kun ketteryyttä halutaan skaalata, kyseessä on koko organisaatioon kohdistuva suuri muutos. Pohjimmiltaan portfolionhallinnassa on kyse tietoon ja ymmärrykseen pohjautuvien valintojen tekemisestä. Ketterä portfolionhallinta tarkoittaa täysin uudenlaisen toimintakulttuurin luomista, johon kaikkien sidosryhmien sitoutuminen on välttämätöntä.

Ketterä portfolionhallinta tuo ketterät periaatteet osaksi laajempien ja monimutkaisten kehityskokonaisuuksien suunnittelua. Sitä tarvitaan erityisesti silloin, kun suunnitellaan useiden kehitystiimien merkittävää kehityspanosta vaativia kokonaisuuksia. Portfolio organisoidaan jatkuvaksi tekemiseksi, jossa pyrkimyksenä on tuottaa arvoa nopeammin ja pienemmissä erissä (Minimum Viable Product, MVP). Mikäli yrityksessä on totuttu kehittämään asioita projekteissa, voi haasteeksi nousta siiloutuneisuus. Johto asettaa strategisia tavoitteita ja suuntaviivoja, niitä kommunikoidaan eteenpäin mutta ketterien kehitystiimien operatiiviseen tekemiseen asti ne eivät kuitenkaan välity. Tiimit toimivat omien osatavoitteidensa ohjaamina, mikä ei taas välttämättä tue strategisten kokonaistavoitteiden saavuttamista. Kun toiminta laajenee jatkuvasti, voi kokonaisuuden hallinta muodostua entistä haastavammaksi.

Tätä haastetta Elisa lähti ratkaisemaan yhdessä Gofore-konserniin kuuluvan Qentinel Finlandin kanssa. Aiempi yhteistyö on pääsääntöisesti keskittynyt testiautomaatioon ja kehitystiimien arvontuoton parantamiseen. Ketterä portfolionhallinta toi ensimmäistä kertaa mukaan myös liiketoimintayksiköt ja siksi se oli luonteeltaan ainutlaatuinen.

Läpinäkyvyyttä ja joustavuutta yhteiseen tekemiseen

Elisalla tunnistettiin tarve kehittää portfolionhallintaa ketterämmäksi, sillä toimintaan kaivattiin enemmän läpinäkyvyyttä ja joustavuutta. “Elisalla oli tarve saada parempaa kuvaa kyseisen kehitysalueen prioriteeteistä ja varsinkin riippuvuuksista, jotta voidaan paremmin johtaa kokonaisuutta, priorisoida kehitystarpeita ja myöskin tuoda eri kehitystiimien välistä yhteistyötä paremmalle tasolle”, mainitsee Elisan verkkokaupasta ja digitaalisista palveluista vastaava Jussi-Pekka Erkkola, Director, eCommerce & Digital Services.

Vallitsevana haasteena koettiin lisäksi tiimien tekemisen linkittyminen strategiaan. Päätöksenteon tueksi tarvittiin parempaa näkyvyyttä eri tiimien ja johdon välille. “Haaste isossa kuvassa on, että miten taataan sekä johdolle, että tekijöille parempaa näkyvyyttä ja priorisointikyvykkyyttä”, Elisalla Service Managerin tehtävässä toimiva Lari Laine toteaa.

Qentinel Finlandin ja Elisan yhteistyö aloitettiin asettamalla yhteinen visio ketterälle portfolionhallinnalle. Tässä määriteltiin, miksi malli halutaan käyttöön, mitä siltä odotetaan ja mitä tavoitteita tulee saavuttaa, jotta yhteistyö on onnistunut. “Aluksi luotiin kyvykkyys ensinnäkin tehdä jotain tämän kaltaista, luotiin portfolio, siihen käytäntöjä miten se menee ja tiettyjä struktuureja sen pohjalle”, Laine lisää.

Yhteistyölle asetettiin lisäksi selkeät raamit ja rajallinen aikataulus. Tekeminen käynnistyi ketteränä kokeiluna, jonka vaiheistus oli onnistunut. “Tilanteen mukaan tehtiin korjauksia ja päivitettiin. Oli kuitenkin selkeä sabluuna, jonka mukaan edettiin”, toteaa Erkkola.

“Yhteinen tekeminen oli alusta asti vaiheistettu ja selkeää, mennään pienin palasin eteenpäin.” Elisan Head of Customer and Online Solutions, IT tehtävässä toimiva Tomi Korpela lisää.

Kokonaisuudessaan yhteistyö jakautui selkeästi kahteen vaiheeseen, joita olivat itse tekeminen ja toisaalta tekemisen jatkuva parantaminen. “Toinen oli portfolion rakentaminen ja siihen liittyvät käytänteet, tiimien dokumentaatiot ja harjoittelu. Toinen on ollut toiminnan kehittämiseen liittyvää, eli mitä on opittu ja mitä täytyy seuraavaksi tehdä”, Erkkola listaa. Ketterä kokeilun tapa oli kuitenkin luonteva. “Elisalla kokeilukulttuuri on ehdottomasti sellainen, mitä halutaan suosia ja tehdä entistä enemmän ja myös rohkaista ihmisiä siihen”, Korpela mainitsee.

Portfolionhallinta ei ole vuosisuunnitelma, vaan jatkuvaa tekemistä

Pysyvän muutoksen aikaansaaminen vaatii paljon työtä, aikaa ja resursseja. Yllättävänä koettiin se, kuinka paljon työtä tämän kaltainen muutos todellisuudessa vaatii. “Kun lähdettiin tekemään tätä portfolionhallintaa, niin ehkä kuvitelma oli, että se on vähän samanlaista kuin muukin tekeminen, että siihen löytyy valmis kehys, ja toimintamalli mitä sitten voi soveltaa.” Korpela mainitsee. Havaittiin, että kyseessä oli kuitenkin normaalia kehityshanketta kompleksisempi kokonaisuus.

Se koettiin kuitenkin tärkeäksi, että yhteistyön eteneminen oli jaettu riittävän pieniin osiin ja välitavoitteisiin. Näin kompleksisuutta pystyttiin hallitsemaan paremmin. Tekeminen eteni pienin askelin kohti välitavoitteita ja muutoksia tehtiin tarvittaessa. ”Ei jäädä kiinni liikaa joihinkin tiettyihin, jos ne ei toimi. Koko ajan voidaan muuttaa suuntaa tarvittaessa ja oppia”, Laine summaa tekemisen tapaa. Ketterän kokeilun hyötyinä olikin se, että päästiin kokeilemaan tuntematonta ja toteamaan toimiiko se, vai tuleeko toimintamallia vielä muuttaa.

Kulttuuria rakennetaan pienten onnistumisten ja tapojen kautta

Suurimpina yhteistyön hyötyinä nousi ketterän portfolionhallinnan mahdollistama rohkea kokeilun kulttuuri ja jatkuva palaute. “Kokeilun kautta muodostetaan koko ajan uutta mallia, sitä korjataan lennossa. Mikään ei ole kiveen hakattua, vaan kaikki voidaan muuttaa tarvittaessa”, Laine summaa. ”Heikot kohdat on tunnistettu ja niihin tarvitaan paneutumista ja enemmän valmistautumista. Kehittämisen laatu on parantunut. ” Erkkola lisää.

Myös ymmärryksen rakentuminen siitä, kuinka tärkeästä ja Elisalle hyödyllisen asian jalkauttamisesta on kyse, nostettiin tärkeänä huomiona esiin. “Kaikki jotka on ollut tässä mukana, ovat ymmärtäneet tärkeyden ja ottaneet portfolionhallinnan käyttöön, koska se on kriittistä meille”, Korpela täsmentää.

Kun portfolio organisoidaan jatkuvaksi tekemiseksi, myös jatkuva parantaminen on mahdollista reflektoinnin kautta. “Saatiin MVP-tyyppinen ajattelu ja tarpeeksi rajattu se scope, kaikki nämä isommat haasteet, jotka tunnistettiin, niin ajateltiin että ratkaistaan myöhemmin. Eli mennään koko ajan oikeaan suuntaan, kun sitä kokonaisuutta rakennetaan”, Korpela summaa. Tässä kiteytyy hyvin ketterän menetelmän hyöty, kun arvoa voidaan tuottaa nopeammin pienemmissä erissä.

Pienten onnistumisten kautta rakentuva uudenlainen toimintakulttuuri on saavuttanut kiinnostusta laajemminkin. ”Kiinnostus on herännyt myös muualla organisaatiossa. Puhutaan vielä melko pienestä jutusta tällä hetkellä”, Erkkola pohtii. ”Ollaan tekemässä tärkeää asiaa ja ollaan päästy pienin palasin eteenpäin”, Korpela lisää. Tämä kertoo siitä, että tekeminen on kesken, mutta kiinnostunut ja positiivisen utelias suhtautuminen ketterää tekemistä kohtaan johtanee toimintamallin laajentamiseen jatkossa.

Yhteistyö jatkuu

Yhteistyöstä on jäänyt Elisalaisille positiivinen mielikuva. Päällimmäisenä yhteistä tekemistä kuvaa asiantunteva, keskusteleva ja sparraava lähestyminen. Työskentely on todella tehty yhdessä, ja vaikeitakin asioita on rohkeasti nostettu pöydälle, jos on huomattu, että jokin ei toimikaan. Liikaan varovaisuuteen tai hienovaraisuuteen ei ole kompastuttu. ”Qentineliläiset oli myös potkimassa eteenpäin, sellaista tarvitaan. Hyvässä hengessä kuitenkin”, Korpela toteaa.

Tarve ketterälle tekemiselle on tunnistettu ylintä johtoa myöten ja kiinnostus portfolionhallintaa kohtaan on herännyt myös muualla organisaatiossa. “Ylimmästä johdosta lähtien nähdään, että tämä on sellainen asia, mikä meidän on tehtävä ja otettava käyttöön”, Korpela täsmentää. Isoimmat liiketoimintayksiköt on jo saatu portfolion piiriin ja tätä laajennetaan entisestään tavoitteena ulottaa ketterän portfolionhallinnan periaatteet lopulta koko organisaatioon. Qentinel Finlandin ja Elisan yhteistyö jatkuu sparraavalla otteella tulevaisuudessakin.