Googlen kasvun mahdollistaja

Googlen toinen perustaja Larry Page on todennut: “OKR:t ovat auttaneet johtamaan meidät 10-kertaiseen kasvuun, monta kertaa.” Tämä on poikkeuksellisen painava kommentti, juuri sanojansa takia. Kasvun ja muutoksen epävirallinen maailmanennätys lienee hieman alle. 25-vuotiaalla Googlella, joka oli markkina-arvoltaan maailman viidenneksi suurin yritys vuonna 2021. Hakukoneella takamatkalta aloittanut yritys on päätynyt sekä hakukoneiden että verkkomainonnan ylivoimaiseksi ykköseksi, minkä lisäksi se on luonut Chrome-selaimen, Chrome OS - ja Android-käyttöjärjestelmät sekä Maps, Gmail, Google Playn ja lukuisia muita netin suosituimpia palveluja. 

Melko harva vertaa yritystään Googleen sen hallitseman teknologian ja massiivisen koon takia, mutta henkilöstön johtamisessa Googlekin on paininut samanlaisten haasteiden kanssa, jotka koskevat melkein jokaista kasvavaa ja muutoksen alla elävää yritystä. Vuonna 1999 yrityksessä työskenteli kolmisenkymmentä henkilöä, vuonna 2021 Googlen emoyhtiössä Alphabetissa työskenteli 156 600 henkilöä. Kun valtavaan kasvuun lisätään, että Google on valittu Fortune-lehden järjestämässä tutkimuksessa Yhdysvaltain parhaaksi työpaikaksi, kuusi kertaa peräkkäin vuosina 2012-2017, on todettava, että jotain Googlella on tehty oikein myös ihmisten johtamisessa.

Yksi Googlen menestyksen mahdollistaja on Larry Pagen ylistämä ketterä suorituskyvyn johtamismenetelmä, joka tunnetaan lyhenteellä OKR (tai OKRs). Lyhenne tulee sanoista objectives and key results. Vuonna 1999 Intelillä oppinsa saanut John Doerr esitti, tuolloin n. 30 hengen kokoon kasvaneelle Googlelle, idean OKR-mallin käytöstä. Google päätti kokeilla menetelmää - loppu on lähihistoriaa ja tätä päivää. OKR-malli on yksinkertainen ja joustava menetelmä tavoitteiden asettamiseen ja niihin pääsemisen seurantaan yritykselle, tiimeille ja yksityisille työntekijöille. Menetelmä on Googlella edelleen käytössä ja hyvien kokemusten sekä tehokkaan sanansaattajansa avulla menetelmä on levinnyt laajasti niin pieniin, kuin suuriin yrityksiin. OKR:n tunnettuja hyödyntäjiä ovat mm. Amazon, BMW, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify ja Twitter. 

Googlen toinen perustaja Larry Page kertoo John Doerr’n kirjassa Measure What Matters seuraavaa

“I don’t write a lot of forewords. But I agreed to do this one because John gave Google a tremendous gift all those years ago. OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of “organizing the world’s information” perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most. And I wanted to make sure people heard that.”

Larry Page Alphabet CEO and Google Cofounder

Jotta suorituskyvyn johtamiseen saadaan mukaan nopea reagointi muutoksiin, tarvitaan käyttöön OKR:n lisäksi vielä toinen lyhenne, CFR. CFR tulee sanoista Conversations, Feedback and Recognition. Conversations eli keskustelut kattavat sekä epäformaalin päivittäin ja/tai viikoittain tapahtuvan yhteydenpidon työntekijän ja esimiehen välillä, minkä lisäksi konseptiin kuuluu järjestää säännölliset, sykleittäin tehtävät tilannepäivitykset eli periodipalaverit (check-in). Periodipalavereissa käydään läpi OKR-tavoitteet ja saavutetut tulokset sekä tehdään tarpeelliset päivitykset molempiin. Feedback eli palaute sisältää sekä jatkuvan, kaksisuuntaisen palautteen työntekijän ja esimiehen välillä, että palautteen työyhteisöltä, mikä kattaa yleensä ainakin oman tiimin. Recognition eli tunnustaminen tarkoittaa kaiken kokoisten hyvien suoritusten huomioimista ja julkista tunnustamista - onnistumiset ansaitsevat aina maininnan. 

Kiihtyvällä vauhdilla muuttuva maailma vaatii uudistumista

Muutosvauhti yrityksissä on kasvanut jo vuosikymmeniä, mutta viimeistään pandemian myötä jokainen yritys on huomannut maailman muuttuneen. Kun epävarmuutta aiheuttaa sota Euroopassa, ilmastonmuutos ja vihreä siirtymä sekä energian saannin turvaaminen, joutuvat yritykset olemaan jatkuvassa valmiudessa seuraavaa muutosta odottaen. Jos yritykset ovat aiemmin varautuneet muutoksiin, nyt muutosten kanssa on pystyttävä elämään ja muutoksiin on kyettävä reagoimaan nopeasti. Perinteinen, 1-2 kertaa vuodessa järjestettävä kehityskeskusteluihin pohjautuva seuranta- ja arviointiprosessi on auttamatta liian hidas ja vanhentunut. 

Nykytilanne vaatii yrityksiltä entistä nopeampaa sopeutumiskykyä. Olipa yrityksen vastaus muuttuneeseen tilanteeseen mikä hyvänsä, muutos lähtee ihmisten päätöksistä ja muutos toimeenpannaan ihmisten kautta. Tämä vaatii uusia keinoja henkilöstön johtamiseen. Nopea reagointi edellyttää johtamisprosessien kehittämistä nopeiksi ja proaktiivisiksi sekä tiedonkulultaan läpinäkyviksi. Uudet suorituksen johtamismenetelmät on otettu ensimmäisenä käyttöön teknologiayrityksissä, kuten edellä kuvattu Googlen esimerkki kertoo. Teknologiayrityksissä muutosvauhti on aina ollut nopeampaa verrattuna perinteisemmillä toimialoilla toimiviin yrityksiin. Merkille pantavaa ketterissä johtamismenetelmissä on, että tutkimusten mukaan ne sopivat sekä pienille startupeille, että maailman suurimmille yrityksille, ja että ne samoin sopivat lähes kaikille eri toimialoille kuten nimet Anheuser-Busch (panimoala), BMW, Disney, Exxon osoittavat. 

Ketterä suorituskyvyn johtaminen vastaa tämän päivän muutostarpeeseen yrityksissä. 

Sen perustana ovat jatkuva oppiminen, itseohjautuvuus, säännölliset ja riittävän usein tehtävät tilannepäivitykset tavoitteiden ja tulosten päivittämiseksi. Kun tähän lisätään vielä molemminsuuntaiseen ja avoimeen kommunikointiin perustuva luottamuksellinen sekä tiedonkulultaan läpinäkyvä työyhteisö, on elementit tämän päivän tarpeet täyttävään suorituskyvyn johtamiseen koottu yhteen. 

Siirtyminen ketterään suorituskyvyn johtamiseen vaatii sitoutumista johdolta ja henkilökunnalta, sekä tarvittavia toimenpiteitä ja työkaluja, jotka mahdollistavat ja tukevat ketterää toimintamallia. Seuraavassa on kuvattu keskeiset keinot ketterään suorituskyvyn johtamiseen siirtymisessä. Huomioi myös, että ketteryyteen kuuluu aina adaptiivisuus. Esitettyjä perusmalleja saa ja kuuluu sopeuttaa, mikäli ne eivät sellaisenaan toimi optimaalisesti. 

Ota käyttöön säännölliset periodipalaverit (check-in) 

Tilannepäivityksiä varten luodaan käytäntö aikataulutetuille, säännöllisin välein toistuville periodipalavereille. Näistä käytetään joskus myös nimitystä ketterät kehityskeskustelut. Periodipalavereilla voidaan sanoa olevan kaksi päätarkoitusta; OKR ja CFR. OKR:n osalta ne on tarkoitettu tavoitteiden asettamiseen ja niihin pääsemisen seurantaan eli OKR:t päivitetään tässä yhteydessä. Katse pidetään näiden osalta ennen kaikkea tulevassa. 

Periodipalaveri sisältää kaikki CFR:n osat. Tilanne sopii hyvin kommunikaation varmistamiseen. Palautteen anto, sekä hyvistä että ei niin hyvistä suorituksista, kuuluu olla osa jatkuvaa työprosessia. Sama pätee kysymyksiin ja mahdollisten esteiden poistamiseen. Kommunikaation tulee olla jatkuvaa ja jos ei jokapäiväistä, niin jokaviikkoista. Tällaisissa epäformaaleissa “käytäväkeskusteluissa” asia voi olla painavaa, mutta monista eri syistä keskustelujen ja viestien sisältö voi jäädä osin vaillinaiseksi ja epäselväksi. Periodipalavereissa on mahdollisuus varmistaa, että kommunikointi on toiminut esim. työkiireistä riippumatta. Sama pätee palautteen ja tunnustuksen antamiseen. Niitä kuuluu antaa reaaliaikaisesti, mutta aina tämä ei ole mahdollista. Viimeistään periodipalaverissa nämäkin tulevat käsiteltyä.

Periodipalaveri pidetään vähintään neljännesvuosittain. Kuukauden syklillä pidettävät ovat yleisiä, mutta sykli voi olla vain viikkokin. Tärkeää on, ettei väli veny liian pitkäksi. Kolmea kuukautta vanhempia asioita ei ole helppo muistaa, eivätkä korjausliikkeet tapahdu nopeasti. Olennaista on löytää yritykselle sopiva ja tehokas rytmi. Jos sykli on lyhyt, myös palaverointiin tarvittava aika periodissa on lyhyt.

Periodipalaverien yhteyteen sopivat hyvin 360 asteen palautekyselyt, joilla kaikki osapuolet voivat kysyä palautetta keneltä tahansa. Käytännössä palautetta kysytään yleensä tiimin jäseniltä, muilta esimiehiltä joiden kanssa on työskennellyt ja joskus jopa asiakkailta. 360 asteen palautekyselyllä hoituu myös itsearviointi, mikä on tärkeä väline itsesäätelytaitojen kehittämisessä. Sen avulla kyky suhteuttaa omaa osaamista asetettuihin tavoitteisiin muuttuu realistisemmaksi. 

Luo yhdessä jokaisen alaisen kanssa työntekijäkohtaiset kehittymissuunnitelmat OKR-mallin mukaisesti

Jotta suorituskyvyn kehittämistä voidaan tehdä tavoitteellisesti, tarvitaan kehittymissuunnitelma. Kehittymissuunnitelma on työntekijäkohtainen, työntekijän omat ja esimiehen antamat tavoitteet sekä näihin liittyvät vaatimukset yhdistävä näkymä. Kehittymissuunnitelma perustuu OKR-malliin, joka on yksinkertainen ja joustava menetelmä tavoitteiden asettamiseen ja niihin pääsemisen seurantaan. 

Kehittymissuunnitelmaa päivitetään jokaisen periodipalaverin yhteydessä. Kehittymissuunnitelma on dynaaminen eli kun tavoitteet täyttyvät tai niiden merkitys vähenee, ne poistetaan kehittymissuunnitelmasta ja tilalle valitaan uusia. Tavoitteiden optimimäärä on 3-5 kpl haarukassa, jotta niihin voidaan aidosti paneutua. Niihin kuhunkin liittyy maksimissaan 5 mitattavaa vaatimusta. Myös näiden optimimäärä on luokkaa 3-5 kpl. Kehittymissuunnitelma tukee luottamusta lisäävää, läpinäkyvää ja avointa kommunikointia. Koko henkilökunta näkee toistensa kehittymissuunnitelmat eli sekä tavoitteet että tulokset. 

Tarjoa koulutusta ja ohjausta ketterien menetelmien käyttöönottoon

Ketterä malli on yksinkertainen ja melko helppo ymmärtää, mutta sen todellinen sisäistäminen ja tehokas käyttö vaatii opettelua ja mahdollisesti vanhojen käytäntöjen pois oppimista. Varaudu tähän ja lisää tai luo koulutustarjontaan menetelmän käyttöön valmistavaa koulutusta, jotta esimiehet voivat opetella menetelmän mukaista palautteen antoa ja ohjausta alaisilleen. Riippuen aiemmasta työhistoriasta ja yrityksen aiemmasta toimintamallista, esimiehen rooli voi muuttua menetelmän myötä hyvinkin paljon. Menetelmässä tarvitaan kuuntelevia, havainnoivia ja hyvät kommunikointitaidot omaavia esihenkilöitä. Varaudu siksi tarjoamaan myös vuorovaikutustaitoja kehittäviä koulutuksia. Vain mallin hyödyt ymmärtävät ja siihen sitoutuneet esimiehet kykenevät jalkauttamaan menetelmän käytäntöön.

Tarjoa koulutusta ja ohjausta havaittuihin osaamisvajeisiin 

Kun prosessi on käynnissä, se auttaa esimiehiä huomaamaan osaamisvajeita, jotka on tarpeen täyttää. Lisää tarpeen mukaan koulutustarjontaan tarkoitukseen sopivia koulutusmoduuleja ja ohjaa niitä tarvitsevat suorittamaan niitä. Seuraa periodipalaverien yhteydessä, mikä koulutusmoduulin hyöty on ollut. Ole valmis kehittämään koulutusta edelleen. Panosta tehokkaisiin digitaalisiin oppimismenetelmiin, koska keskeinen osa konseptia on juuri osaamisvajeiden täyttäminen jatkuvana prosessina. Tarjoa esimiehille tarpeeseen sopivat työkalut. 

Hyödynnä tarkoitukseen tehtyjä työkaluja

Etene myös sopivien työkalujen valinnassa ja käyttöönotossa ketterästi. Kokeile ja koekäytä. Mieti tarkasti, mitkä vaiheet prosessissa ovat kriittisiä jatkuvassa käytössä ja edellyttävät järjestelmältä siihen erinomaista tukea. 

Ketterään suorituksen johtamiseen kehitetyt järjestelmät luovat rungon prosessille, tarjoavat tallennusalustan kaikelle kerättävälle datalle ja vievät muistutuksin prosessia eteenpäin. Järjestelmät sisältävät myös koulutuksen tarjoamisen osaamisvajeiden täyttämiseen sekä työkalut ohjaamiseen. Olennaista on, että järjestelmä toimii kommunikaatioalustana viestittämisessä ja mahdollisesti myös videokeskusteluissa. 



Petri Huttunen

Kirjoittaja on FM, jolla on 30 vuoden kokemus osaamisen kehittämisen järjestelmien kehittämisestä.