Hype digitalisaatiosta on todellista, mutta näkyykö muutos myös yritysten arjessa? Efiman Senior Advisor Antti Rantanen on tunnistanut ristiriidan digitalisuuteen liittyvissä puheissa ja teoissa: digitaalisuus puhuttaa lähes kaikkia, mutta läheskään kaikkien yritysten strategiaan ja johtoryhmään sille ei ole annettu jalansijaa.

Kaikkialla läsnä oleva teknologia on liittänyt liiketoiminnan ja IT:n erottamattomasti yhteen. Yritys on kehittynyt monimutkaiseksi sosiotekniseksi järjestelmäksi, jossa liiketoimintakyvykkyydet määritellään pitkälti teknologioiden tukemina. Kyvykkyyksien rakentaminen etenee teknologioiden, ihmisten ja liiketoimintaprosessien sulatusuunissa muodostaen ennennäkemättömiä mahdollisuuksia. Ihmisillä on kuitenkin täysi työ pysyä vauhdissa mukana.

Siinä missä teknologiaa on yhä helpommin saatavilla, sosioteknisen järjestelmän ”sosio”-osuus on kovilla.

Jokainen liiketoimintaoperaatio vaatii liiketoiminnan tietovirrat yhdistävän teknologia-alustan, joka varmistaa päivittäisten prosessien jatkuvuuden sekä mahdollistaa liiketoimintastrategian toteuttamisen. Me Efimalla kutsumme tätä alustaa yrityksen digisydämeksi. Enenevissä määrin digisydämen johtaminen sekä tiedon hallitseminen liittyvät yrityksen kilpailuedun rakentamiseen. Ja siksi vahvan digisydämen rakentaminen ei ole enää vain IT:n asia, vaan sen tulisi kiinnostaa koko johtoryhmää.

Siinä missä teknologiaa on yhä helpommin saatavilla, sosioteknisen järjestelmän ”sosio”-osuus on kovilla. Ilman yritysjohdon aktiivista teknologian ymmärtämistä, aistia ympäristön muutoksesta ja ennen kaikkea muutoksen johtamista, riskinä on koko organisaation jämähtäminen paikoilleen.

Johtoryhmän kokoonpano kertoo strategisista valinnoista – mahtuuko digi mukaan?

Toisin sanoen, johtoryhmällä on vastuu toimia suunnannäyttäjänä ja matkaoppaana yrityksen digimatkalla. Mutta pysyykö matkaoppaalla kartta käsissä? Tein tänä syksynä katsauksen suomalaisten pörssiyritysten johtoryhmiin ja tarkastelin niiden roolituksia – pitäen silmällä erityisesti digitaaliseen strategiaan keskittyviä rooleja. Ilokseni CIO-nimikkeen (Chief Information Officer) lisäksi tunnistin johtoryhmissä istuvan myös CTO- (Chief Technology Officer) ja CDO-nimikkeen (Chief Digital Officer) omaavia johtajia.

Harmikseni löydökset rajoittuivat johtoryhmien vähemmistöön. 63 prosentilla johtoryhmistä ei ollut ollenkaan, ainakaan ulospäin näkyvää digitaalisuuteen keskittyvää roolia. Ja vain kahdella prosentilla johtoryhmistä oli kaksi digistrategiaan keskittyvää roolia.

Tästä ei kovin suoraviivaisia päätöksiä voi tehdä, mutta mieleeni hiipii pakostikin ajatus siitä, että IT:n asema funktionaalisena tukitoimijana on edelleen reaalielämää. Onko digitaalisuus otettu tosissaan, jos sille ei ole annettu jalansijaa edes yrityksen johtoryhmässä? Samaan aikaan on syntynyt markkinoita dominoivia ja natiivisti teknologiajohdettuja yrityksiä, kuten Faang-katras, Facebook, Amazon, Apple, Netflix ja Google – vain muutamia mainitakseni.

Minkälainen on organisaationne strateginen valmius digimatkaan?

Digimurroksen ja -muutoksen keskellä varmaa on ainakin se, että muutos koskee lopulta meistä kaikkia. Viimeistään, kun organisaatiossa tehdään business case -laskentaa tulevista roadmapeista, on muutamalla kysymyksellä hyvä koeponnistaa oman johdon valmiutta toimia tämän digimuutoksen suunnannäyttäjänä.

Alle kokoamani kysymykset on syytä käsitellä lähestulkoon poeettisella syvyydellä, verrattuna binäärityyppisiin kyllä- tai ei-vastauksiin.

1. Keskusteleeko johtoryhmänne digitaalisuudesta osana strategiaa?

ERP-projektit ja muut digitaaliset muutoshankkeet ovat johdettava yrityksen tavoitteista. Monesti liiketoimintastrategia jää kuitenkin liian epämääräiselle tasolle viedäkseen digikeskustelun loppuun saakka. Usein digi- tai IT-strategia tulee apuun paikkaamaan keskustelua liiketoimintastrategialle alisteisesti.

Tässä piilee kuitenkin vaaran paikka, sillä strategian ja IT:n tavoitteet eivät välttämättä kohtaa. Alisteisuus ei siis ole toivottavaa, eikä IT-strategia saa jäädä funktionaaliseksi strategiaksi. Modernit organisaatiot keskustelevat suoraan digitaalisesta liiketoimintastrategiasta, välttääkseen alisteisuuden ja luodakseen aidon liiketoiminnan ja teknologian vuoropuhelun, samalla ymmärtäen strategian kehittymisen yli ajan.

2. Minkälaisia liiketoimintakyvykkyyksiä strategianne tarvitsee?

Ja toisaalta, mitä se ei tarvitse. Tyypillisesti liiketoimintakyvykkyydet esitetään kyvykkyyskarttana. Ne kuvaavat, mitä organisaatio osaa tehdä ja minkälaisia kykyjä sillä on. Kyvykkyydet kuvaavat nykytilaa, mutta myös tulevaisuuden potentiaalia: ne rakentavat täten alustan strategiselle keskustelulle sekä lähtökohdan systeemiajattelulle läpi koko organisaation. Tänä päivänä teknologioiden johtaminen tulisi olla kiinteä osa liiketoimintakyvykkyyksien kehittämistä. Tällä tavoin liiketoimintakyvykkyydet voivat rakentaa voimakkaan liiketoimintalähtöisen keskustelupinnan IT:n ja liiketoiminnan välille.

3. Keskusteleeko johtoryhmänne sidosryhmien ja kumppaneiden kanssa digitaalisuudesta?

Ihmiset ovat puolueellisia oman näkökulmansa edustajia, ja ymmärrettävä digistrategia kaipaa keskustelua myös oman tiimin ulkopuolelta. Asiakkaat, toimittajat, henkilöstö, teknologiakumppanit ja jopa kilpailijat ovat toimivia keskustelukumppaneita. Hyvä keino avartaa näkökulmaa on yksinkertaisesti pysähtyä kuuntelemaan ja avata eri näkemykset mahdollisiksi ajatuksiksi.

Teknologian ostaminen on myös jatkuvassa muutoksessa, ja esimerkiksi voimakkaasti vastakkain asettelevan tarjousprosessin tilalle voi harkita yhteistyötä rakentavaa prosessia. Kumppanit ja toimialatekijät keskustelevat mielellään näkemyksistään ja uusimmista mahdollisuuksista. Tämä mahdollisuus kannattaa hyödyntää.

4. Tunnistaako johtonne muutoskohdat?

Johdon on hyvä pysähtyä säännöllisesti katsomaan, mitä organisaatiossa on suunnitteilla ja varmistaa, että projektiportfoliota johdetaan toisistaan riippuvaisena kokonaisuutena. Projektien joukosta on tärkeää tunnistaa ne hedelmälliset muutoskohdat, joissa voi pysähtyä arvioimaan nykyisiä toimintamalleja ja päättää ratkaista asiat eritavoin kuin ennen. Nämä otolliset pysähtymishetket kannattaa hyödyntää pohtien, ovatko prosessinne ja digitaaliset työvälineenne tarkoituksenmukaisia ja palvelevatko ne liiketoimintaanne parhaalla mahdollisella tavalla.

5. Osaako johtoryhmänne johtaa muutosta ja murrosta?

Lopuksi haluan painottaa sitä kaikista tärkeintä seikkaa: digitaalinen muutos on lähtökohtaisesti aina ensisijaisesti muu kuin teknologiahaaste. Esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmien murros kohti pilveä on ennen kaikkea liiketoiminnan muutosprojekti. Ja vastuu muutoksesta ja sen johtamisesta on viime kädessä johdon.

Kirjoittaja

Antti Rantanen

Senior Advisor

Kirjoitus on julkaistu aiemmin Efiman sivuilla.