Laadukkaat mittarit ovat edellytys vaikuttavaan strategiseen johtamiseen -kirjoituksessa käsiteltiin ylätason näkökulmia strategisen mittariston luomisessa. Tässä kirjoituksessa käsitellään vielä käytännönläheisemmin mitä mittariston luomisessa tulisi huomioida ja miten vältetään yleisimmät karikot.

Klassisia toiminnan mittareita ovat volyymistä ja onnistumisesta kertovat mittarit (tulot, kannattavuus, tyytyväisyys). Mittareiksi on asetettu yleensä tavoitellut euromäärät, asiakastyytyväisyyspisteiden keskiarvot, henkilöstötyytyväisyys, jne. Tämän tyyppiset luvut ovat luonnollisesti hyviä strategisen tason mittareita, koska ne kertovat keskeisten avainalueiden tilanteen ja tavoitteet koko organisaatiolle hyvin yksiselitteisesti.

Harvoin nämä strategisen tason mittarit kuitenkaan kertovat toteuttamiseen osallistuville henkilöille tarkalleen mitä toimenpiteitä heidän pitäisi tehdä tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten hyvin nämä toimenpiteet on suoritettu. Tämän vuoksi mittaristot pitääkin pystyä rakentamaan niin, että ne puhuttelevat toimenpiteiden toteutukseen osallistuvia taktisen ja operatiivisen tason henkilöitä. Käytännössä strategisen tason mittaristosta pitääkin pystyä johtamaan taktisen ja operatiivisen tason tavoitteet ja niitä kuvaavat mittarit.

Miten rakennat toimivat mittarit strategisen johtamisen tueksi?

Osuvasti suunnitellut ja valitut mittarit kuvastavat organisaation tavoitteita. Tällaisista mittareista pystytään johtamaan hyvin tavoitteita kullekin organisaatiotasolle. Strategisen tason mittari harvoin suoraan puhuttelee operatiivisen työntekijää, ja päinvastoin. Hyvä strateginen mittari onkin sellainen, joka pystytään purkamaan ja muotoilemaan niin taktiselle kuin operatiiviselle tasolle sillä tavalla, että se edelleen tukee strategista johtamista.

Hyvä esimerkki tällaisesta mittarista on asiakastyytyväisyys (CSAT-pisteluku). Strategisella tasolla voidaan seurata CSAT-pisteluvun kokonaiskeskiarvoa ja tunnistaa tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen keskeisesti. Ajatellaan vaikka, että CSAT-pistelukuun vaikuttaa merkittävästi asiakkaan saama palvelu ajan määränä, jolloin tämä on keskeinen mittari toiminnanohjauksessa. Tällöin mittari kertoo taktiselle tasolle, että sen pitää kehittää organisaation kykyä antaa mahdollisimman paljon aikaa asiakkaalle (esim. miten työvuorot voidaan suunnitella niin, että kuormituspiikkien aikana on tarjolla mahdollisimman paljon palvelukapasiteettia suoraan asiakkaalle). Taktisella tasolla on näin tavoitteena kehittää työvuorosuunnittelua. Operatiivisella tasolla puolestaan voidaan vaikuttaa taas siihen, että asiakaspalvelussa käytännön tehtävät on järjestelty tavalla, jolla asiakkaalle saadaan annettua mahdollisimman paljon palveluaikaa. Operatiivisella tasolla voidaankin vaikka sopia käytännön työntekoon sääntöjä, jotka ohjaavat priorisoimaan asiakkaalle annettavaa palveluaikaa yli muiden tehtävien.

Strategisen mittariston rakentaminen onkin hyvin iteratiivinen prosessi. Pitää ymmärtää sekä organisaation tavoitteet että organisaation toiminnan ja sen prosessien lainalaisuudet. Harva johtaja onnistuu tässä itsenäisesti, vaan tarvitsee tuekseen johtamastaan organisaatiosta asiantuntemusta. Yksi keskeinen työkalu tässä on käsitemallinnus, josta olemme kertoneet aikaisemmin. Mittariston rakentaminen vaatii paljon iterointia keskijohdon ja asiantuntijoiden kanssa, koska pitää pystyä tunnistamaan, mikä vaikuttaa mihinkin ja millä asioilla on suurimmat vaikutukset tavoitteiden saavuttamiseen.

Huomio - varo heikkolaatuista mittarointia!

Joskus organisaatiossa on tapana määrittää mittareita, joihin ei ole saatavilla ollenkaan tietoa. Pahimmillaan tällaisessa tilanteessa organisaatio voi käyttää merkittävästi resursseja toimenpiteisiin, jotka eivät tuo oikeastaan mitään vaikutusta strategian saavuttamiseen. Toisaalta toimenpiteiden toteuttaminen voi myös lamaantua, kun ei ole tietoa mitä kannattaa tehdä. Joskus ihmisen luonteen ja toimintamallien perusviisaudet voivat tällaisissa tilanteissa auttaa (”hymy asiakkaalle toimii aina”), mutta järjestelmällistä vaikuttavaa strategista johtamista tällainen mittarointi ei tue oikeastaan millään tapaa.

Sama tilanne tulee usein vastaan myös silloin, kun mittareissa käytetty tieto on heikkolaatuista. Monesti mittareihin liittyvää tietoa kerätään myös erilaisten manuaalisten prosessien avulla. Tietoja kerätään exceleissä, sähköposteissa yms. välineissä ja yhdistetään yleensä johtajan toimesta yhteen tuloskortistoon mittareiden toteutumatiedoksi. Tämän tyyppinen tiedonkeruu on usein hyvin hidasta ja aikaa myöten epätasalaatuinen tieto päättyy faktaksi mittariin ilman riittävän laadukasta vertailtavuutta. Tämän tyyppisen mittaroinnin kustannus on suuri ja vaikuttavuushyödyt johtamisen tukena ovat kyseenalaisia.

Heikkolaatuinen tieto tuo myös jatkuvan kyseenalaistuksen toimintaa kohden (”Pitääköhän nämä luvut nyt paikkansa?”) ja luo näin epäluottamusta organisaatiossa strategisten toimenpiteiden toteuttamiseen.

Miten voit arvioida mittaristosi laadukkuutta?

Ohessa on listattuna tekijöitä mitä on hyvä pohtia, kun arvioi strategisen johtamisen mittariston laadukkuutta organisaation johtamisen tukena:

• Kuinka hyvin henkilöstö kokee mittareiden kuvaavan organisaation toimintaa?
• Onko mittaristo esitettävissä organisaatiolle helpolla tavalla?
• Koetko, että mittaristo tukee sinua organisaation päivittäisessä johtamisessa? Voiko toimenpiteitä suunniteltaessa ja toteutettaessa helposti viitata mittaristoon ja sen tietoihin?
• Saatko mittaristoon tietoa suoraan tietojärjestelmästä? Onko tämä tieto riittävän laadukasta?
• Kuinka reaaliaikaista mittaristossa käytetty tieto on?
• Auttaako mittaristo henkilöstöä tekemään tavoiteltuja sekä vaikuttavia toimenpiteitä?
• Motivoiko mittaristo henkilöstöä tekemään tavoiteltuja toimenpiteitä?

Mittariston rakentaminen strategiselta tasolta päivittäisen työn tueksi on myös hyvä keino käydä keskustelua tavoitteista ja strategiasta laajasti organisaatiossa. Parhaimmillaan mittariston kehittäminen johtaa strategisten tavoitteiden ja niihin liittyvien toimenpiteiden parempaan sisäistämiseen sekä tukee strategian jalkauttamista koko organisaatioon. Johtajien luoma strategia tulee paremmin esille ja myös konkretisoitua syvemmällä tasolla organisaation keskeisille vaikuttajille ja tällä tapaa myös koko henkilöstölle.