Ei ole kovin tavatonta, että ihmiset kokevat työssään jatkuvaa kiirettä, työ koetaan jatkuvaksi sekavaksi poukkoiluksi asiasta toiseen ja tekemiseltä katoaa punainen lanka. Kaivataan muutosta, joka aidosti tukisi koko organisaatiota arjessa. Mutta millaisia käytännön ratkaisuja olisi sote-alan työn tekemisen olosuhteiden parantamiseksi, resurssien kohdistamiseksi optimaalisella tavalla ja alan houkuttelevuuden kehittämiseksi toimivana, oppivana ja ihmistä arvostavana työyhteisönä?

Sairaanhoitajista valtaosa (78 %) arvioi kognitiivisen kuormituksen työssään (jatkuvat keskeytykset, usean tehtävän yhtäaikainen tekeminen) haitalliseksi tai vakavaksi*. Sairaanhoidon alalla on huomattava puute osaavista tekijöistä, mutta ala ei houkuttele opiskelijoita. Alan palkkaus on vain yksi osatekijä kokonaisuudessa. YPAI (Young Professional Attraction Index, Academic Work) kertoo, millaiset työpaikat ovat vetovoimaisia nuorten ammattilaisten näkökulmasta tarkasteltuna. Kyselyssä nuoret nostivat työpaikan valintaan toiseksi tärkeimmäksi kriteeriksi organisaation kulttuurin ja työilmapiirin. Koettujen puutteiden osalta syyttävä sormi osoittaa usein johtoon, yksiköiden vetäjiin tai esihenkilöihin – onko johtaminen hukassa?

Myös johto painii monien, usein ristiriitaistenkin tavoitteiden keskellä. Työntekijöistä halutaan pitää aidosti huolta ja työn hallittavuutta sekä mielekkyyttä on pyritty kehittämään. Strategian suunnittelussa pyritään huomioimaan eri tahot ja osallistuttamaan suunnitteluun oikeat osaajat, mutta varsinaisen toimeenpanon käynnistyessä yhdessä suunniteltu linja hajoaa kakofoniaksi. Kaivataan konkreettisia keinoja, joilla saadaan pysyvä muutos.

OKR-mallista kaivattua ketteryyttä ja yhdessä onnistumisen kulttuuria

OKR-malli eli ”Objectives and Key Results” on tavoitejohtamisesta kehitetty käytännönläheinen malli, joka tuo kaivattua ketteryyttä ja yhdessä onnistumisen kulttuuria organisaatioille. Malli on kehitetty jo 1970-luvulla, mutta noussut uudestaan parrasvaloihin erityisesti teknologiayritysten toimesta. Se vastaa hyvin ketterän kehittämisen metodeilla siihen jatkuvien muutosten toimintaympäristöön, jossa elämme. Myös strategian, niin suunnittelun kuin toimeenpanon, tulee vastata toimintaympäristön muutoksiin. Strategia ei ole projekti, vaan jatkuva prosessi, jolta odotetaan kykyä vastata jatkuviin muutoksiin.

Mikä OKR-mallissa on sitten uutta ja radikaalia? Mallin kolme erityistä vahvuutta ovat systemaattinen toimintamalli, yhdessä onnistuminen (henkilöstön osallistuttaminen ja sitä kautta voimaannuttaminen) sekä jatkuva, avoin tilannekuva edistymisestä.

OKR-mallissa strategian toimeenpanon konkreettiset toimenpiteet eivät tule annettuina, vaan tiimit suunnittelevat ja muodostavat yhdessä keinoja, joilla strategiset tavoitteet ja tunnistetut muutokset toteutetaan tehokkaimmin. Henkilöstöllä on paras näkemys työstään; missä ovat merkittävimmät ongelmat ja mitkä ovat parhaat keinot muutoksen ratkaisemiseksi. Tuo osaamispotentiaali tulisi tunnustaa ja hyödyntää ehdottomasti jokaisessa organisaatiossa. Harvoin muutos on myöskään vain yksittäisen tekijän käsissä - yhdessä tekemisellä voidaan saavuttaa huomattaviakin muutoksia. Mahdollisuus osallistua omaa työtä ja sen kehittämistä koskeviin päätöksiin on yleisesti tunnistettu merkittäväksi tekijäksi työhyvinvoinnin näkökulmasta. Yhdessä onnistuminen luo myös tehokkuutta, kun kehittämistoimenpiteet osataan kohdistaa oikein, eli käynnistetään vähemmän hukkainvestointeja. Työhyvinvoinnin kehittäminen parantaa työn imua ja vähentää sairauspoissaoloja sekä kasvattaa työnantajamielikuvaa mahdollistaen siten osaajien saannin myös tulevaisuuden tarpeisiin.

Toimintamalli tähtää jatkuvaan oppimiseen

Toimintamalli on ketterä ja jokainen organisaatio voi myös muokata mallia omaan toimintaansa soveltuvaksi esimerkiksi seurantajakson pituutta, strategisten tavoitteiden lukumäärää tai tavoitetasoa säätämällä. Malli tähtää jatkuvaan oppimiseen. Tiimit asettavat omat tavoitteet ja avaintulokset, joita lähdetään toteuttamaan. Etenemistä päivitetään ja jakson lopuksi tarkastellaan, mitä saavutettiin, mitä olisi voinut tehdä toisin sekä mitä opittiin. Jokaisella kierroksella kasvaa organisaation ymmärrys ja osaaminen, mikä valmistaa organisaatiota seuraavalle suunnittelukaudelle. Kaikkea ei tarvitse tehdä kerralla, mutta jostain on aloitettava. Kun tavoitteet ja avaintulokset ovat oikein asetettu, ne luovat pohjaa onnistumisille ja onnistumiset taas rohkeammalle tavoitteiden asettamiselle. Työssä onnistumisen kokemuksella sekä mahdollisuudella kehittää osaamistaan työssään, on olennainen merkitys työssä jaksamiselle ja työn houkuttelevuudelle.

Kun toimintamalli ja strategian toteuttamisen etenemisen seuranta on avointa, on jokaisella organisaatiossa mahdollisuus tarkastella, kuinka strategiset tavoitteet ja tavoitellut muutokset etenevät organisaatio- ja tiimitasolla. Tämä tukee jatkuvaa strategiaprosessia, jolloin strategian toimeenpanon edistymisestä syntyy realistinen ja oikea kuva. Osaaminen kasvaa siis organisaation kaikilla portailla.

Millaista organisaatiokulttuuria teillä tavoitellaan ja miten se näkyy käytännössä?  

Strategia on tärkeä, mutta vain ihmiset voivat tehdä siitä totta. Organisaation kannalta jokainen organisaation edustaja on strategisesti kriittinen suorittamalla omaa tärkeää tehtäväänsä yhteisen strategian saavuttamiseksi. On tärkeää tunnistaa ongelmat ja niiden juurisyyt, mutta todellinen muutos alkaa toimenpiteistä.